2018年的中国金融行业，是在强化监管、防范风险与服务实体、推进开放这两条主线的交织中前行的一年。“资管新规”的落地，推动整个行业从“规模导向”向高质量发展转型。
同样是2018年，在公募基金行业主流做法依然是选择市场上现成的投研支持系统的情况下，西部利得基金总办会通过了一项颇具野心的决议——从零开始自主搭建投研一体化平台WISE。作为这项决议的主要推动者之一，王宇将自己对“长期主义”与高质量发展的理解融入了WISE平台的研发中。
从2018年的制度梳理与流程设计算起，仅仅6年过去，曾经看似遥不可及的目标已然基本实现。在WISE平台的推进过程中，功能不断迭代升级，初期侧重于流程规范化与系统化，中期强调数据可视化与分析功能，当前已逐渐转向智能化。
在行业落笔“数字金融”大文章，科技赋能金融业全面数字化转型的今天，WISE已经成为西部利得基金的一张特色名片，在全方位辅助基金经理投资决策的同时，深受同业以及监管的认可。王宇，这位西部利得基金投研体系的“架构师”，又将目光移向了更远处。
“1988年贝莱德起步时，不也就只有一台Sun工作站么。”
文化塑造团队
2016年，王宇放弃排名前列的公募平台，选择加入彼时尚未盈利的西部利得基金，成为公募投资部的第4位成员。这看似异乎寻常的职业选择，可以在王宇横跨银行、券商、公募基金的职业经历中找到草蛇灰线。
早年在银行交易员的工作经历，让王宇一入行就将“管理风险”刻入基因，也为日后西部利得基金投研体系“风险必须在可控域内运作”的铁律奠定了基础。随后在券商自营部门的职业生涯，使他对“绝对收益”理念有了深刻的认知，而这一理念也自然而然融入到西部利得基金的发展脉络，让“提升投资者获得感”成为公司发展的应有之义。此外，成熟公募基金公司的工作经历，让他清晰地看到了系统化投研的价值，很大程度上影响了他在西部利得基金构建投研架构的思维方式。
王宇的视野没有局限在尚显年轻的中国资管行业，而是将目光投向了那些拥有数十年、甚至上百年历史的国际资管机构，并在其中寻找长期发展的共性。随着思考的深入，“创业”的想法就像一团火，在他的心中越烧越旺。
“通过研究桥水、贝莱德的投研模式，我在这些国际资管巨头身上看到了许多可以在国内本土化的理念与方法，迫切希望找到一个可以将这些想法落地的平台。”西部利得基金适时向王宇伸出了橄榄枝。彼时的西部利得基金刚刚度过二次创业的元年，王宇有大片的空白可以挥洒自己的构想。
随着王宇的到来，首先落地的，是“透明”的投研文化，这一文化也成为西部利得基金发展的重要基石。
透明包含三重含义，第一重是策略透明。西部利得基金将“基础产品供应商”作为自身的差异化定位，将产品策略风格稳定、不漂移作为风控底线，同时内部通过“小犀权益九宫格”等工具，进一步明确每个产品的风险敞口。策略透明不仅能帮助投资者更好地规划自身投资组合，同时也便于公司内部投研、中台、销售条线同事统一认知，减少了不同部门间许多不必要的摩擦成本。
第二重是决策透明，即每一次的投资决策都可以拆分、溯源。这一目标的实现，得益于西部利得基金推行的矩阵式的专家小组模式。公司设立了宏观组、行业组、主题组等等，“早期的时候，4个人可以形成3个小组”。每个小组不论资历、职位，仅以是否擅长该领域为确定组长的条件，小组内经过讨论后，对基金经理输出统一的研究观点，使研究成果高效地发挥赋能投资决策的作用。
第三重是评价透明。如果说专家小组模式是将自己最好的部分分享出来，那么评价透明则意味着将自身的问题揭露出来。在西部利得基金会议室里，投研团队常常会针对某次错误的投资决策展开激烈的讨论，大家的目标十分明确：一定要把问题的原因剖析清楚，讨论出如何在机制层面避免类似错误的再次发生才肯罢休。
投研一体与产品矩阵
文化生根发芽，也凝聚出了团队。对于优秀人才来说，“透明”意味着他们的才能更容易被发现和认可。因此，这种独特的“文化溢价”为西部利得基金吸引了众多热爱投研、勤奋、有悟性、背景多元的骨干。
“大家目标一致，理念一致，语言一致，都在为共同建设西部利得基金这个平台而努力。”王宇如此描述团队的凝聚力。
“透明”的投研文化不仅凝聚了团队，更成为西部利得基金搭建“投研一体化”架构的底层逻辑——唯有信息透明、决策可溯，才能实现投资与研究的深度融合。权益研究团队、量化研究团队、固收研究团队，分别由对应板块的投资负责人直接管理，这种架构设计实现了投资团队与研究团队的深度融合。同时，各研究团队在公司层面的统一协调指挥下，还会向其他部门提供专业支持，实现资源的高效共享。
在以绝对收益理念为核心打造“基础产品供应商”的定位下，随着在固定收益、股债混合、主动权益、量化、ETF、QDII等板块积极完善产品布局，西部利得基金的产品谱系日渐清晰。
王宇进一步补充道，“在公司内部，我们结合风险平价的配置理念，并充分考虑风险暴露的情况，提出‘小犀权益九宫格’、‘小犀稳健矩阵’与‘小犀纯债矩阵’等内部策略管理的分类思路。”
清晰的产品矩阵可以显著减少信息层层传递过程中的衰减，让投资者可以低成本地快速了解一只产品的风险收益特征。这一设计，也与西部利得“透明”的文化理念高度契合。
“我们希望不只是配置资产，更能争取实现对风险的配置。”
风起青萍之末
王宇有一项特别的能力，他能将看起来远在天边的目标，拆解为可以立刻执行的步骤。无论是构建西部利得基金专属的投研支持系统，还是立志打造一家资管行业的百年老店，他都有着清晰的规划，“先有文化理念，再有制度流程，然后形成体系，但只有最终沉淀为系统，百年传承才真正有了可靠的抓手。”
2019年，西部利得基金WISE投资决策支持平台第一个模块——信用研究模块正式上线，用以协助固收部门评估信用风险。如今，WISE系统已成为西部利得基金投研体系的重要支撑，但在上线初期，却同时面临着巨大的外部与内部压力。
外部压力归根结底是资金的问题。当时，单一模块的试点虽已完成，系统架构也初步构想完毕，但想要从零开始定制化搭建一套完整的投研支持系统，其需要的资金投入远不是一家中型基金公司可以承担的。
过程中的艰辛不再赘述，最终，王宇凭借自身兼具的浪漫主义的远大设想与现实主义的战略规划，打动了一家彼时尚未切入基金投研领域的软件开发公司。谈判过程中，王宇以“行业首个中型基金自主投研系统”的差异化价值说服对方，与西部利得基金共同探索这一未知领域。如今，双方合作推进至第五期，WISE已迭代出上百个互相关联的功能模块，功能日益完善。
内部压力则集中在人员层面。无论是初次创业还是二次创业，创业公司的业务骨干总是身兼数职，工作强度本就很大。而定制化的系统开发，必然要求业务人员深度参与其中，这无疑给本就绷紧的琴弦又拧上一圈。尤其是系统开发之初，由于功能尚不完善，不仅无法为业务开展提供助力，反而增加了工作量，这让同事们抱怨连连。回忆当初的情景，王宇至今仍会露出苦笑，“我请大家坚持一年，框架成型后自然能感受到系统的价值。”
一年时间，王宇通过每周系统进度会外加阶段性成果展示的方式让同事们看到项目实际进展，到了2021年，尽管仍显初级，但WISE系统的框架已经基本成型。以往碎片化、低效率的跨部门合作情况大为改善，投研团队在工作中凝聚出的共识也有了体系化、流程化、系统化的承载载体。“大家切身体会到定制化系统开发带来的好处，开始主动投入其中，出谋划策。”到今天，几乎每位西部利得基金的投研同事在谈到投研框架的时候，都会以“我们的WISE系统很有特点”作为开场白。
WISE的开发理念是“开放、共享”，这与投研团队的“透明文化”互为镜像、相得益彰。“在投资过程中，最重要的决策环节一定是基于投资经理自身的认知、经验、性格、能力，但在做出决策之前的‘最后一公里’，可以通过完善的体系和先进的系统提供有力支持。”
在WISE系统与其背后团队作战思想的双重加持下，西部利得基金多元化投研团队中的每位成员，都可以充分发挥自己的专业优势，而自身的短板则可以通过系统与平台的支持得以补齐。
尾声：寻找可传承的确定性
在数字化时代背景下，金融科技已成为推动金融行业发展的核心驱动力。以独特的投研文化为骨、以WISE系统为皮的西部利得基金投研生态已经初具雏形，不仅包含数据、工具、引擎等投研工作的基础环境，也在不断积累成熟的策略、图谱、逻辑、模型。“理想情况下，投研人员的所有投研活动都可以在这个生态系统中完成。之后，我们再凭借团队达成的共识，向其它部门、同业机构、投资者以及所有关注资管业务发展的伙伴们，传递我们的投资理念和方法。”
桥水中国的全天候策略未必适用于所有中国投资者，贝莱德的“阿拉丁”在中国也可能面临水土不服，但达里欧的“极端透明”和贝莱德的系统化思维，值得中国公募基金行业花十年甚至更长时间去学习和追赶。“WISE系统的目标，是把正确的投资理念变成可复制的算法，让西部利得基金这个平台可以持续为投资者创造价值。”
如今，王宇对WISE系统的思考已经超越工具层面。在资管行业向高质量发展全面转型的当下，他正将打造“百年老店”的梦想，编码进WISE系统的每一个模块——因为真正的架构师，从不仅仅为当下考量，而这份编码，或许也为中国资管机构“如何以科技传承长期理念”提供了一份可参考的样本。
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